برنامه ریزی راهبردی- استراتژیک- فرایندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت می‌گیرد. این فرایند افراد و منابع را نیز شامل می‌شود.
برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامهٔ راهبردی سازمان می‌نامند.
برنامه ریزی راهبردی برای برنامه ریزی مؤثر به منظور تصویر کردن طرح و برنامه یک سازمان بکار می‌رود، اما هرگز نمی‌تواند مشخصا پیشبینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آیندهٔ نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد.
به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان می‌باید استراتژیهای سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.
درواقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ راهبردی دست کم به یکی از پرسش‌های زیر پاسخ خواهد داد: ۱- ما دقیقاً چه کار می‌کنیم؟
۲- برای چه کسی کار می‌کنیم؟
۳-چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟
در برنامه ریزی‌های تجاری ممکن است پرسش سوم به شکل زیر پرسیده شود:
چگونه می‌توان رقیب را از سر راه برداشت یا از رقابت اجتناب کرد؟
در این رویکرد بیشتر بدنبال شکست دادن رقیبان هستیم تا بهترین بودن!
در بسیاری از سازمانها برنامه راهبردی دربارهٔ این است که سال آینده سازمان به کجا خواهد رسید که به طور معمول تر در خصوص سه تا پنج سال آینده (دراز مدت) نیز صادق است، اگرچه بعضی از سازمانها چشم انداز خود را تا ۲۰ سال آینده گسترش داده‌اند.
بیانیه مأموریت و بیانیه چشم انداز
چشم انداز: چگونگی سازمان در آینده را تعریف می‌کند. چشم انداز یک افق دراز مدت است که گاهی جهانی را که سازمان در آینده در آن فعالیت می‌کند توصیف می‌کند. برای مثال، نیکوکاری که به فقیری کمک می‌کند ممکن است بیانیه چشم اندازی داشته باشد که می‌گوید: «یک جهان بدون فقر». یک بیانیه چشم انداز آیندهٔ سازمان را به صورت خلاصه بیان می‌کند. این بیانیه بر روی آینده متمرکز می‌شود.
مأموریت: هدف بنیادی یک سازمان یا یک سرمایه‌گذاری را بیان می‌کند، مختصراً توضیح می‌دهد چرا سازمان وجود دارد و برای رسیدن به چشم اندازش چه کاری انجام می‌دهد.
گاهی مأموریت برای نمایش تصویر سازمان در آینده به کار می‌رود. یک بیانیه مأموریت گاهی جزییات کارهای را که انجام داده در اختیار می‌گذارد و به سؤال "چه کاری انجام می‌دهیم؟" پاسخ می‌دهد. برای مثال ممکن است نیکوکار "کار آموزی برای بیکار و بی خانمان" را فراهم سازد. یک بیانیه مأموریت مشتری و فرایندهای مهم را تعریف می‌کند. این بیانیه سطح کارایی مطلوب را به آگاهی شما می‌رساند و معیار تصمیم گیری صریح را مهیا می‌سازد.
در معدودی از شرکتها یک بیانیه چشم انداز ممکن است شبیه یک بیانیه مأموریت باشد، اما این می‌تواند یک خطای سنگین باشد چرا که می‌تواند موجب سردرگمی مردم شود.
کدام یک اول می‌آیند؟ بیانیه مأموریت یا بیانیه چشم انداز؟ بستگی دارد. اگر شما یک کسب و کار تازه یا طرح یا برنامهٔ جدید برای خدمات جاری خود داشته باشید، آنگاه چشم انداز، مأموریت و باقی برنامه‌های استراتژیک را هدابت خواهد کرد. اگر شما یک کسب و کار تأسیس شده دارید در حالیکه مأموریت ایجاد شده، آنگاه مأموریت، چشم انداز و باقی برنامه‌های استراتژیک را هدایت می‌کند. در هر صورت شما نیازمند دانستن اهداف بنیادی خود یعنی -ماموریت، موقعیت کنونی شما از نظر منابع درونی و قابلیت‌ها (تعداد نفرات و/یا نقاط ضعف) و شرایط بیرونی (فرصت‌ها و/یا تهدیدها)، و اینکه به کجا می‌خواهید بروید - و چشم انداز آینده هستید. این مهم است که شما پایان و نتیجه مطلوب را از ابتدا در نظر بگیرید.
فرایند برنامه ریزی استراتژیک
تدوین «برنامه‌ریزی استراتژیک» یک فرایند است. برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامه راهبردی سازمان می‌نامند. به دیگر سخن، برنامه‌ریزی راهبردی تلاشی منظم و سازمان‌یافته جهت اتخاذ تصمیمها و مبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آن، اینکه یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می‌کند و چرا اموری را انجام می‌دهد مشخص خواهد شد (السن و ایدی، ۱۹۸۲؛ نقل در: ). در متون مختلف، از این نوع برنامه‌ریزی با عناوین: برنامه‌ریزی جامع، استراتژیک و راهبردی یاد می‌شود. اساساً هر نظام برنامه‌ریزی استراتژیک باید به این «چهار پرسش اساسی» پاسخ دهد (لورنچ، ۱۹۸۰؛ نقل در: .
- به کجا می‌رویم؟ (فلسفه وجودی)
- چگونه می‌خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها)
- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)
- چگونه آگاه می‌شویم که در مسیر درست حرکت کنیم؟ (کنترل)
مراحل مختلف فرایند برنامه‌ریزی راهبردی
الوانی (۱۳۷۴) در کتاب «مدیریت عمومی» مراحل ذیل را برای برنامه‌ریزی استراتژیک نام برده است:
تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان: این مرحله، به عنوان مهمترین مرحله معرفی شده است. وظیفه تعیین و تدوین اهداف آینده به عهده مقامات سطوح بالای سازمان و به معنی درک و تشخیص صحیح مأموریت و مقاصد سازمان است. ارزش‌ها و انتظارات جامعه از سازمان و امکانات و منابع سازمان، در تعیین اهداف اهمیت دارد.
شناخت اهداف و استراتژیهای موجود سازمان: منظور بررسی اهداف و مأموریت‌های فعلی سازمان و تعیین وجوه افتراق و اختلاف آنها با هدف‌های تعیین شده است.
تجزیه و تحلیل شرایط محیطی: در این مرحله باید از عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، فنی و اقلیمی‌مؤثر بر سازمان و اهداف آن آگاهی کامل داشت. بدین منظور به سنجش تغییرات عوامل محیطی و آثار آن بر سازمان و همچنین شناسایی و تحلیل تهدیدها و فرصتهای محیط خارجی بر سازمان پرداخته می‌شود. برایسون (۱۹۸۸) معتقد است، عوامل محیطی (بیرونی)، عواملی هستند که سازمان کنترلی بر آنها ندارد. فرصت‌ها و تهدیدها را می‌توان از طریق نظارت بر روندها و عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی و ... موجود در محیط شناسایی نمود. واژه الگو:PEST: Political, Economical, Social, Technological سرنام مناسبی برای این عوامل و روندهاست. علاوه بر این عوامل، توجه به گروه‌های ذی‌علاقه از جمله ارباب رجوع‌ها، مشتریان، مالیات دهندگان، رقبا و همکاران نیز ضروری است.
تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان: در این مرحله برنامه ریزان تلاش می‌کنند امکانات سازمان از جهت منابع کلیدی و استراتژیک را ارزیابی کنند و همچنین شمایی کلی از امکانات سازمان برای تحقق اهداف آینده به دست آورند. شناسایی ضعف‌ها و نارسایی‌های داخلی سازمان نیز در این مرحله صورت می‌گیرد. بررسی و ارزیابی محیط داخلی با توجه به منابع (دروندادها)، استراتژیهای جاری سازمان (فرایندها) و عملکردها (بروندادها) باید صورت پذیرد.
شناخت وضع موجود سازمان: این مرحله، حاصل اطلاعات جمع‌آوری شده در سه مرحله پیش، یعنی: به دست آوردن تصویر کاملی از اهداف موجود، منابع موجود، شرایط محیطی سازمان و آثار آنها بر یکدیگر می‌باشد.
تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها: تعیین فاصله میان اهداف و استراتژیهای آینده و پیش بینی ضرورت انجام تغییرات و اقدام‌های لازم
تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب: در این مرحله در ابتدا استراتژیهای ممکن تعیین می‌شود. سپس به ارزیابی هر یک از این استراتژیها پرداخته می‌شود و در نهایت استراتژی اصلح از میان استراتژیهای یافت شده انتخاب می‌شود.
اجرای استراتژی مطلوب: اجرای استراتژی تعیین شده و عملاً به محک آزمون نهادن آن استراتژی
کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل: انجام و اعمال کنترل‌های لازم در مورد اجرای درست استراتژی و تحقق اهدافی که استراتژی برای نیل به آنها طراحی شده و ارائه اطلاعات لازم در این مورد توسط بخش‌های مختلف به برنامه‌ریزان
کتاب «برنامه‌ریزی استراتژیک و کاربرد آن» فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک را به صورت ذیل نمایش داده است:
رسالت و اهداف: منظور از رسالت، فلسفه وجودی یک سازمان یا نقشی که آن سازمان در جامعه به عهده گرفته تا با ایفای آن، خدمات مورد نظر را ارائه دهد، می‌باشد. منظور از اهداف نیز، نقاط مطلوب در آینده که سازمان تمایل به دستیابی به آنها را دارد، می‌باشد.
عوامل محیطی: منظور متغیرهایی است که از خارج سازمان بر آن تأثیر می‌گذارند و معمولاً خارج از کنترل مدیریت سازمان نیز می‌باشند. برخی از صاحبنظران، این عوامل را به دو دسته تقسیم می‌کنند:عوامل محیطی دور: عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، مسائل بین‌المللی و منطقه‌ای و ... ؛ عوامل محیطی نزدیک: رقبا، مشتریان، سهامداران، تکنولوژی، صنعت و ... این دسته از عوامل ارتباط نزدیک تر و تأثیر مستقیم تری بر سازمان دارند.
عوامل داخلی: عواملی که در درون سازمان وجود داشته و از نظر اداری و رسمی‌تحت کنترل سازمان می‌باشند.
استراتژی: برآیند مجموعه مواضع و روش برخورد سازمان در موضوعات استراتژیک آن که نهایتاً تحقق اهداف و رسالت سازمان را قرار است تضمین نماید را استراتژی می‌نامند . استراتژی، به فرایند تعیین مأموریت‌ها، مقاصد و هدف‌های اساسی و بلندمدت سازمان و پذیرش جریان اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به هدف‌های ریز سازمان می‌پردازد (تامپسون، ۱۹۹۵ ). بنابراین هر استراتژی دارای سه ویژگی اساسی می‌باشد:تأثیرات بلندمدت دارد. در محیط رقابتی است. جنبه حیاتی دارد.
سایر مراحل: پس از تدوین استراتژیها، برنامه مورد نیاز تدوین و با رعایت بودجه‌بندی متناسب با امکانات سازمان، اجرای برنامه صورت می‌گیرد.
به طور کلی، «سه گام اساسی» که در طراحی برنامه‌ریزی استراتژیک باید به آنها توجه داشت عبارتست از:
جایگاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم (کجا هستیم؟)
برنامه ما برای آینده سازمان چیست (به کجا می‌رویم؟)
برای رسیدن به هدف، یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم (چگونه می‌خواهیم به آنجا برسیم؟)
بررسی متون مختلف در حوزه برنامه‌ریزی راهبردی بیانگر آن است که اساساً فرایند مدیریت استراتژیک را می‌توان شامل «سه مرحله» ذیل دانست:
تدوین استراتژیها: تعیین مأموریت سازمان، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارجی، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژیهای گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت؛
اجرای استراتژیها: تعیین هدف‌های سالانه در سازمان، تعیین سیاست‌ها، ایجاد انگیزه در کارکنان و تخصیص منابع برای اجرای استراتژیهای تدوین شده
ارزیابی استراتژیها
همچنین، راهبردها و استراتژیهای سازمان باید بر مبنای «شناخت کافی» از موارد ذیل تدوین و اجرا شوند:
رسالت و مقصود سازمان
هدف‌های خرد و کلان سازمان
ارزش‌های محوری و فرهنگ سازمان
نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان
فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی سازمان
تکنیک‌های تحلیل کسب وکار
برنامه‌ریزی را از جنبه‌های مختلف دسته‌بندی کرده‌اند: برنامه‌ریزی از جنبه ماهیت به برنامه فیزیکی، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی دسته‌بندی می‌شوند. برنامه ریزی از جنبه افق زمانی نیز به برنامه‌ریزی کوتاه مدت (عملیاتی و تاکتیکی)، میان و بلند مدت دسته‌بندی نموده‌اند. نوع دیگری از برنامه ریزی برای افق بلند مدت با دیدگاه خاص وجود دارد که با عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک شناخته می‌شود. برنامه‌ریزی استراتژیک بر تصمیمات سطح عملیاتی اثر می‌گذارد. تعریف برنامه راهبردی برنامه ریزی دوراندیشی سازمان یافته برای ارتباط دادن حال به آینده از طریق پیش بینی مسائل اولویت بندی اهداف و فراهم کردن مسائل و تحقق آنها در چارچوب زمانی مشخص و معین است. برنامه ریزی فرآیندی است که سازمانها در قالب آن، همه فعالیتها و تلاش‌های خود را در مورد وضعیت مورد انتظار، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر، در یکدیگر ادغام می‌کنند (امیری و همکارانش، ۱۳۸۸). برنامه ریزی در سازمانها به منظور تعیین اهداف آینده سازمان و ارائه راهکار مناسب برای رسیدن به این اهداف صورت می‌گیرد؛ و در دیدگاه دیگری در تعریفی از برنامه ریزی راهبردی آمده است که ترسیم شمایی از گذشته جهت تصمیم گیری در زمان حال برای انجام آنچه که در آینده بایستی صورت بگیرد (اسماعیل‌پور ۱۳۸۹). و به بیان ساده‌تر برنامه ریزی راهبردی پیش بینی آینده برای هماهنگی با تغییرات، غلبه بر مشکلات و تضمینی برای عملکرد بهتر کتابخانه می‌باشد (پریرخ، ۱۳۹۱). مزایای و فواید برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی در سازمانها محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها به شرح زیر است: برنامه ریزی، زمینه را برای اجرای تصمیمها فراهم می‌کند. برنامه ریزی، موجب بودجه بندی می‌شود و در نتیجه ابزار کنترل مدیر را به مدیر می‌دهد. برنامه ریزی روحیه کار گروهی را افزایش می‌دهد و در نتیجه کارایی سازمان را افزایش می‌دهد. برنامه ریزی به طور مستقیم ما را به سوی رشد اقتصادی کلان می‌برد و از هدر رفتن عوامل تولید جلوگیری می‌کند. به علاقه‌مند شدن مدیران به سازمان کمک، می‌کند. دیدی هدفمند ارائه می‌کند. اولویت‌های اقدام را مشخص می‌کند (نخعی، ۱۳۸۸). بزرگترین مسایل و مشکلات برنامه ریزان و طراحان استراتژی؟ مشکلات اصلی برنامه‌ریزی و تدوین استراتژی، سه نوع اند: نخست، ضعف در هماهنگ سازی و همراه کردن همه مدیران در فرایند برنامه ریزی و ایجاد درک و تعهد نسبت به برنامه؛ دوم، عدم تخصیص زمان کافی برای برنامه ریزی یا اجرای برنامه؛ و سوم، ضعف در انطباق برنامه با سازمان و شرایط خاص آن. لازم به یادآوری است که آماده بودن برای اجرای برنامه استراتژیک، اهمیت بیشتری در مقایسه با دقیق بودن برنامه دارد (رحمانی، ۱۳۹۰). مشکلات پایه‌ای برنامه‌ریزی راهبردی برنامه راهبردی علاوه بر مزایای فراوانی که دارد دارای مشکلاتی نیز هست که عمدتاً ناشی از ویژگی‌های خاص فرایند برنامه ریزی و مضیقه‌های ناشی از پیاده‌سازی آن در سازمانها می‌باشد. برخی از این مشکلات به شرح زیر ارائه می‌شوند: ۱. کارکنان واحد برنامه ریزی، فرایند را برای خود مصادره می‌کنند: به دلیل ماهیت منطقی و تکنیکی فرایند برنامه ریزی، اغلب مراحل برنامه ریزی راهبردی با توافق ناگفته و ضمنی چیرگی کارشناسان و مشاورین این فن طی می‌شود. ۲. فرایند بر کارکنان چیره می‌شود: روشهای فرایندی در گذر زمان به طور فزاینده‌ای استادانه تر شده‌اند. از این رهگذر، کارکنان ستادی تأکید بیشتری روی تجزیه و تحلیل‌ها، و توجه بسیار کمتری بر بینش راهبردی واقعی نشان می‌دهند. ۳. سیست برنامه ریزی برای تولید چیزی ساخته نشده است: وجه دیگری از مشکلات پایه‌ای برنامه ریزی راهبردی در انکار و یا کاهش نقش بسیاری از مدیران اجرائی در برنامه ریزی و تقلیل مشارکت این مدیران به یک نقش جانبی است. ۴. کار تدوین راهبرد تبدیل به بازی با ابزارها و فنون جالب می‌شود: یکی از جنبه‌های دیگری که در حضور کارشناسان و فن افزاران به آن دامن می‌زند، اغلب ابزارها و فنونی است که آسودگی خاطر کافی برای علمی جلوه داده نتایج برنامه ریزی تأمین می‌کند. ۵. پیش بینی‌های باریک و نسخه وار، مرجع تصمیم گیری قرار می‌گیرد: با وجود گذشت زمان زیادی از هجوم مفاهیم و ادبیات راهبردی به سازمانها، مدیران اغلب تمایل خود نسبت به پیش بینی‌ها و نسخه‌های مشخص را فراموش نکرده‌اند (ابویی اردکان، آذرپور، ۱۳۹۱). موانع و محدودیتهای برنامه‌ریزی در برنامه‌ریزی موانع و محدودیتهای زیادی وجود دارد که ما تعدادی از این موانع و محدودیتها را به صورت فهرست وار در زیر مطرح می‌کنیم: ۱. وقایع و بحرانهای محیطی: می‌دانیم که وقایع و رویدادهای محیطی همواره غیرقابل کنترل هستند. پیش بینی و برآوردهای آینده همیشه دقیق نیستند و برنامه‌های که برای این گونه پیش بینی‌ها و برآوردها تدوین می‌گردند، ممکن است به شکست بینجامد. ۲. مقاومتهای داخلی: افراد ممکن است در مقابل تغییرات ناشی از اجرای برنامه‌ها مقاومت کنند. ۳. برنامه ریزی پرهزینه می‌باشد: زیرا نیاز به مطالعه و کار فراوان دارد. ۴. برنامه ریزی یک کار سخت و پرمشقتی است زیرا به تبحر زیاد، خلاقیت بیش از اندازه، قدرت تجزیه و تحلیل و استنتاج فراوان نیاز دارد (اسماعیل‌پور، ۱۳۸۹). مشکلات استفاده از برنامه راهبردی مهمترین مشکلات مربوط به استفاده از برنامه ریزی راهبردی به طور خلاصه می‌توان بیان کرد عبارتند از: عدم تخصیص بودجه و اعتبار کافی در اختیار نداشتن پرسنل متخصص ناکارآمدی و آماده نبودن زیرساخت‌ها جامع نبودن برنامه استراتژیک (عبدالله زاده بارفروش و حاجی حیدری، ۱۳۸۳). نقد نظریه‌های برنامه‌ریزی راهبردی در زمان گرمی بازار مدل‌های برنامه ریزی، بودند دانشمندانی که به مدل برنامه ریزی راهبردی به دیده تردید نگریستند و با اجرای تحقیقات میدانی استوار، اعتبار گفتمان تجویزی آن را به بوته آزمون گذاردند. در اینجا به آثار و دیدگاه‌های هنری مینتزبرگ که خود از مروجان مدل‌های برنامه ریزی راهبردی بود اما به تصمیم گیری سازمانی منظمی نرسید اشاره می‌کنیم: میتزبرگ در مورد ارزش گردآوری منظم اطلاعات برای کمک به شکل گیری راهبرد به شدت ابراز تردید می‌کند، و به باور او بعید است شکاف میان سازندگان راهبرد دنیای واقعی که مدل‌های برنامه ریزی راهبردی آن را عنوان می‌کنند، بتوانند با این این قبیل داده‌ها پر شود. او به این فرض گمراه کننده اشاره می‌کند که داده‌های گردآورش شده بدون کاستن و تحریف شدن در سلسه مراتب سازمانی بالا می‌رود و به آنجا که باید می‌رسد. در مورد نحوه شکل گیری راهبردها، بر این باور است که این امر نمی‌تواند به صورت منظم صورت گیرد. او اعتقاد دارد که فرایندهای ادراکی شکل گیری راهبرد شناخته نیستند. او به درستی اشاره می‌کند که ادبیات برنامه ریزی راهبردی به رغم مدل سازی‌های مفصل و همراه با جزئیات بسیار، در مورد سازوکار شکل گیری راهبرد ساکت است. نظر مینتزبرگ آن است که هر چند تغییر راهبردی می تواد هم تبیین شده و هم تبیین نشده باشد، در عمل کمتر راهبردی وجود دارد که به تمامی تبیین شده و به تمامی تبیین نشده باشد. اما ایجاد به اصطلاح سیستم‌های برنامه ریزی برای منظم کردن تغییر راهبردها بی‌مورد است، و می‌تواند سازمان را از تعامل متعادل با درون و بیرون خود محروم کند. با وجود یک چنین نقصان نظری و حلقه مفقودن مهمی در مدل برنامه ریزی راهبردی، می‌توان گفت که در خوشبینانه‌ترین حالت، به کار بستن آن تنها ممکن است به دست یافتن راهبرد کارآمد منجر شود. اما این قید امکان در گفتار پرورندگان این مدل‌ها و شرکتهای مشاوره مدیریت دیده نمی‌شود. آنها این نسخه‌های تجویزی را چنانکه انگار تئوریهای علمی هستند، به سازمانها می‌فروشند و به آنها می‌گویند اگر جزئیات رهنمودهای آنها رعایت نشود، حتماً به نتیجه می‌رسند (افشار، ۱۳۹۱). بنا به فواید و نقدهایی که به برنامه راهبردی شد، استفاده از برنامه راهبردی برای سازمانها توصیه می‌شود!
تاریخچه
واژه «استراتژی» از واژه یونانی «Strategos» گرفته شده که به معنای «سالار سپاه» می‌باشد. سالانه هر یک از ده قبیله یونانی یک Strategos برمی گزیدند تا سپاهیانشان را هدایت نماید. بعدها وظایف وی به امور قضایی و مدنی نیز تعمیم داده شد. تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک به امور نظامی برمی گردد. برابر تعریف لغت نامه وبستر «استراتژی، دانش برنامه ریزی و هدایت عملیات نظامی بزرگ در مقیاس کلان با هدف تشخیص و یافتن بهترین موقعیت پیش از درگیری واقعی با دشمن است».
برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمانها در دهه ۱۹۵۰ آغاز و در دهه‌های ۶۰ و ۷۰ به سرعت محبوبیت یافت و بسیاری از مدیران دریافتند که استراتژی، پاسخ بسیاری از مسائل است. در دهه ۶۰، مدل‌های کیفی و کمّی استراتژی گسترش یافت. در آغاز دهه ۸۰ میلادی، مدل ارزش سهام داران و مدل پورتر برای برنامه‌ریزی استراتژیک، استاندارد شناخته می‌شدند. نیمه دوم دهه ۸۰ میلادی، آغاز پیدایش مدل‌های استراتژی معطوف به شایستگی محوری و تمرکز بر بازار بود. اواخر نیمه دوم دهه ۸۰ و آغاز دهه ۹۰ میلادی، شروع پیدایش مدل‌های نسل دوم برنامه‌ریزی استراتژیک بود که بیشتر بر اهمیت انطباق سازمان با تغییر، انعطاف‌پذیری، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی تمرکز و تأکید داشتند.
