سه اصل برای تبدیل نوآوری به واقعیتی در شرکت

Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

منبع: دنیای اقتصاد

نویسنده: Julian Birkinshaw
مترجم: مریم رضایی
منبع: London Business School
تفکر مدیریتی ذاتا یک موضوع زودگذر است، اما برخی تمایلات همیشگی هستند و هیچ‌گاه از مد نمی‌افتند. نوآوری یکی از این موضوعات دائمی است. کمتر پیش می‌آید که مدیر عاملی در لیست اولویت‌های خود، نوآوری را در جایگاه چهارم یا پنجم قرار ندهد.

اما نوآوری مثل یک جانور گریزپا است. اگر چند استثنای خیلی معروف را کنار بگذاریم، باید گفت اکثریت شرکت‌های شناخته شده فکر می‌کنند بین تلاش‌ها و دستاوردهای آنها فاصله زیادی وجود دارد. سرمایه‌گذاری در حوزه تحقیق و توسعه (R&D) صورت گرفته، فرآیندهای مرحله‌ای ایجاد شده، دوره‌های آموزشی خلاقیت برگزار شده و با این حال بازده کار – یعنی ارائه محصولات و خدمات جدید – به نتیجه مشخصی نمی‌رسد. 
بنابراین، چه باید کرد؟ می‌توانیم همان شرکت‌های محبوب قدیمی – اپل و گوگل – را در نظر بگیریم و تلاش کنیم از آنها درس بگیریم. اما این رویکرد ناقص است. نوآوری جزو DNA شرکت‌های اپل و گوگل است. آنها سال‌ها موفق بوده‌اند و مجوز ریسک کردن را به دست آورده‌اند. بنابراین، اگر می‌خواهیم آموزه‌هایمان را از این دو شرکت در شرکت خودمان اجرا کنیم، باید بسیار محتاط باشیم. 
به نظر من، رویکرد مفیدتر این است که کار را از اصول نوآوری – ایده‌ها و موضوعات اصولی که طی چند سال شناسایی کرده‌ایم -  شروع کنیم و ببینیم آیا می‌توانیم شرکت‌های معمولی را پیدا کنیم که این اصول را عملی کنند. وقتی به شرکت‌های معمولی اشاره می‌کنم، منظور بازیگران مشخصی هستند که تلاش می‌کنند خود را بازآفرینی کنند و نیز شرکت‌های متوسطی که از کانون توجه دورند و به دنبال روش‌های جدید و بهتری برای کار می‌گردند. اگر این شرکت‌ها موفق شوند، می‌توانند نمونه الگوهای موثرتری نسبت به اپل یا گوگل باشند. 
اما این اصول چه هستند و چه کسی آنها را می‌آزماید؟ در اینجا سه اصل را با نمونه شرکت‌هایی برای هر کدام معرفی می‌کنیم که به نظر من از اهمیت زیادی برخوردارند.
1) وقفه کاری
 این یک اصل جا افتاده است که افراد برای عملی کردن ایده‌هایشان به زمان سکون نیاز دارند. شرکت‌های M3 و گوگل به دانشمندان و مهندسان خود زمان استراحتی برای نوآوری می‌دهند. اما بیشتر شرکت‌ها این وقفه کاری را نمی‌پذیرند و مطمئن نیستند که بتوان از آن به خوبی استفاده کرد. بنابراین یک رویکرد متمرکزتر ارزشمندتر خواهد بود. مثلا شرکت نرم‌افزاری بریتانیایی رد گیت (Red Gate) را در نظر بگیرید. این شرکت ابتدا طرح «رمزنگاری در کنار دریا» را شروع کرد. در این طرح آنها از عده‌ای داوطلب خواستند چند روزی را در یک خانه ویلایی کنار دریا روی یک محصول نرم‌افزاری کار کنند تا ببینند آیا پیشرفتی در روند کار حاصل می‌شود یا خیر. این برنامه سپس به «هفته بدون کار» منجر شد که طی آن یک بار در سال در کل شرکت، کارمندان 
کار روتین خود را کنار گذاشته و متعهد به انجام کاری جدید و تاحدی ریسک‌دار می‌شوند. همچنین هر سه ماه یک بار طرحی به نام روز «نگران چیزهای بی‌اهمیت نباشید» اجرا می‌شود تا بوروکراسی‌های به وجود آمده و مشکلات اندکی که به مرور زمان جمع شده‌اند، مورد بررسی قرار گرفته و رفع شوند. این فعالیت‌ها وقفه کاری لازم و در عین حال سطح تمرکز معقولی را برای کارمندان ایجاد می‌کنند.  
2) عدم تعریف نقش‌ مشخص برای کارمندان
یکی از بزرگ‌ترین موانع نوآوری دادن شرح وظایف به کارمندان است. شرح وظایف باعث می‌شود تمرکز کارمندان حول یک موضوع خاص محدود شود و آن کارمند نتواند از جنبه‌های پنهان مهارت‌های خودش استفاده کند. شرکت‌هایی که واقعا نوآور هستند، به کارمندان خود شرح وظایف نمی‌دهند یا روش‌های خلاقانه‌ای پیدا می‌کنند تا آنها را برای پیوستن به پروژه‌های متعدد تشویق کنند. به‌عنوان مثال، شرکت کالاهای مصرفی اینوسنت (Innocent) که به تبلیغات برای تولید غذاهای سالم معروف است، از همه کارمندان خود خواسته برای تولید غذاها و نوشیدنی‌های طبیعی و خوشمزه که به زندگی بهتر مردم منجر می‌شود، نظر بدهند. در طول چند سال گذشته، تعدادی از محصولات جدید این شرکت، نتیجه نظراتی بود که از کارمندان سطوح متوسط آن گرفته شده است. 
3) تحمل شکست
این بدیهی است که نوآوری موفق نیازمند تحمل شکست است. برخی دانشمندان صنعت دارو، یک دوره‌کاری را صرف تولید دارویی می‌کنند که حتی یک نمونه از آن هم وارد بازار نمی‌شود. 
عجیب این است که بسیاری از فرآیندهای مدیریتی – آن فرآیندهایی که از نوآوری حمایت می‌کنند – برای اجتناب از شکست طراحی شده‌اند و وقتی این شکست رخ می‌دهد، از آن چشمپوشی می‌کنند. به‌عنوان رهبر یک تیم، سعی کنید با مهارت‌هایی که دارید تحمل شکست را بالا ببرید، اما در ضمن باید روش‌هایی را برای نهادینه کردن این رویکرد پیدا کنید. به عنوان مثال، جایزه سالانه نوآوری شرکت تاتا گروپ به بهترین تلاش در جهت نوآوری که به شکست انجامیده تعلق می‌گیرد. آژانس تبلیغاتی «گری» (Grey) هم طرح مشابهی را اجرا می‌کند. شرکت نرم‌‌افزاری HCL یک طرح توسعه‌ای معتبر دارد که طی آن مدیران شرکت بزرگ‌ترین اشتباهات خود و چیزهایی را که از این اشتباهات فراگرفته‌اند، لیست می‌کنند. 
آیا به موضوعی کلیدی که این سه اصل را به هم مرتبط می‌کند، پی بردید؟ هیچ یک از این سه اصل تدابیر ایده‌آفرینی را دربرنمی‌گیرد. در عوض، همه آنها سعی دارند ایده را به عمل تبدیل کنند. به نظر من، بسیاری از شرکت‌ها با تشویق به طرح ایده‌های جدید منحرف می‌شوند و فراموش می‌کنند که بخش مشکل ماجرا این است که این ایده‌ها را اجرایی کنند. در واقع، پیشرفت واقعی در همین مرحله عمل به دست می‌آید.